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作   者：闫玉新

单   位：海普睿诚律师事务所

微信号：yyx050206

编者按

面对全国性大所在各地布局速度的加快，地方律所与大所在区域内的竞争也随之加剧。那么，对于地方律所而言，如何才能在区域内破局发展呢？今日推文，闫玉新律师将实践与观察相结合，就地方律所如何走出破局之路提出自己的观点，希望对大家的思考有所启迪。

本文所指：

全国性律所：是指除总部之外，在全国重要城市设立五家以上分所、办公室或者进行管理或品牌输出的综合性法律服务机构。

分支机构：是指全国性律师事务所在某一行政区域内设立的分支机构，包括实质意义上的分所，或者独立成立但接受总部一定程度统一管理的法律服务机构。

区域律所：也称地方律所，是指从创立到发展均是在同一行政区域内的律师事务所。

背景

陕西省律协公开披露的信息显示：截止2017年，陕西超过百人的律所一共七家，地方律所六家、分支机构一家。

仅仅过了一年，2018年底，陕西执业律师超过百人的律师事务所增加到了十家，其中，区域律所没有变化，还是六家、分支机构增加到了四家。而陕西执业律师人数也首次突破了10000人。

2017年、2018年分支机构以及本地律所数量分布图

随着一带一路政策的实施，中心城市、六巡、国际商事法庭在西安的落地，全国性律所在陕西布局落子的速度明显提升。可以预见这一趋势在2019年还会持续。

陕西省律师事务所以及分支机构变化趋势

从更大范围来看，截止2019年3月，全国34个省级行政区域中，越来越多的地方律师协会会长、副会长担任全国布局的律师事务所分支机构的负责人（本文以下对这类机构统称为“分支机构”）。

以陕西为例，省级律协中有四位副会长是分支机构负责人。这和十年前的情况有着很大差异。当时，全国性律所在区域布局时不大容易挖到当地最具实力的律师来执掌分支机构。金杜（西安）设立不久撤出就是一个例子。而在今天，强强联合已经屡见不鲜。

同期来看，2015-2018年也是陕西地方律所合并重组的一个重要时期，诞生了一批地方大所。律所布局在数量上大体表现为：地方小型律师事务所占据多数，地方大中型律师事务所与分支机构各占一定份额。

区域律所数量分布图

接下来，随着全国大所地方布局的速度进一步加快，地方律所在与全国性律所在区域内共同发展、相互竞争的局面将进一步加剧。

情势

根据中华律协公布的数据，2015年至2018年，全国律师行业保持了30%的年平均增长率。在律所收入每年保持增长的情况下，掩盖住了发展中存在的问题。但随着法律业务招投标方式的增多，地方律所在品牌、资质、业绩方面的不足逐渐显现，在竞争中已经慢慢显出了劣势。

一、业务半径有限

律师事务所的业务和市场半径，决定了律师事务所服务客户数量和业务收入值。当陕西律所服务的客户的业务开始进行跨地域的发展时，地方律所服务缺乏延展性的不足被凸显出来。

无论在区域内的业绩多么耀眼，地方律所都很难突破所在省市的范围。想要将羽翼延展到周边省份都不很容易，更遑论进入北上广深。

二、人才吸引力不足

地方律所发展，人才招聘上多半具有地域局限性。以陕西为例，毕业生大多数来自西北政法大学。客观而言，因为经济社会发展情况、资源聚集程度、交易活跃程度、市场成熟程度的巨大差异，西部律师与北上广深相比存在很大差距。

尤其在律师从业领域、律师事务所专业影响力、律师事务所品牌知名度上差距，使得招聘时青年人更倾向全国性律所。

除此之外，执业律师在选择执业机构时，也更多选择向现代管理思维、国际接轨理念、业务结构、知识管理、客户管理、人力资源管理等方面更突出的全国性律所流动，近一年来陕西新增的3家百人所均为分支机构就是明证。

地方律所在招聘和留住人才上吸引力不足，人才的流失日益凸显。

三、缺乏清晰的品牌规划

从陕西律师行业的现状看，大多数地方律所的律所发展目标聚焦还停留在规模化这一个目标之上，做大是首要目标，但是大了往何处去，却不清晰。

由于在发展过程中忽视了专业化、规范化、品牌化。规模化带来的知名度正向提升，很快因业务管理的松散，服务质量的良莠不齐使得品牌价值受损，从而致使品牌美誉度和客户对品牌的忠诚度受到反向的影响。

缺乏清晰的品牌战略，使得地方律所在品牌提升方面后继乏力，影响了律所未来的发展。

四、内部改革缺失

地方大所在获得了一定的区域资源、客户认可、业绩增长之后，往往没有进行事务所内部机制改良，仍然坚持传统的利益分配方式，未能持续推进计点制、一体化的改革。

由于未能实现利益一体化，在律所发展投入，人才培养投入，管理专职化上等重大问题上都很难形成共识。

而规模做大后的利益冲突的增加，荣誉之争、业务之争、资源之争更使得律所内耗增加，从而使得内部改良难以推行。

寻路

地方律所如何找到突破之路，刘桂明先生在《中国律所规模化究竟有多少种模式》一文中，总结了十种模式。桂明老兄的总结并不针对地方律所的发展而言，但在我看来，有部分路径可为地方律所破局借鉴。

第一种模式，是合并做大。

在不同区域内的若干家地方律所，通过合并，形成为一家跨区域的大所。而这种合并，不同于同一区域内的重组，它扩大了地方律所的业务半径，实现了品牌提升，为合并各方业务发展奠定了基础。但这像异地二婚，婚后的融合是必须解决的问题。

第二种模式，是联盟做大。

典型的是中世律所联盟，成员单位之间各自独立，可以协作开展业务交流，以获得联盟内成员之间的彼此帮助。 

这种模式通过协作机制同样扩大了联盟成员的业务半径，内部交流也提升了专业能力，但在各自利益面前能否实质性约束联盟成员是个问题。

第三种模式，就叫布局做大。

堪为典范的是山东的德衡和四川的泰和泰。栾少湖和程守泰会长都是极具行业前瞻性的人物，很早就迈出了突破区域局限的步伐。

目前山东德衡，以北京德和衡品牌覆盖全国，已经有了40余家分支机构，此外还做了海外延伸。而泰和泰这两年的全国布局明显加速，也已经拥有了13家分支机构以及4间海外办公室。泰和泰（西安）办公室本月刚刚落地陕西，执掌机构的更是地方豪杰，可见其雄心不小。

除此之外，还有一个机构尤其值得关注，它就是发端于深圳的万商天勤。张志主任对行业发展见解深刻，独具慧眼，他以区域中心城市为核心进行布局，以鼎颂诉讼投资和专业管理公司为两翼，借助资本和管理的力量双轮驱动，未来很有可能后来居上成为区域所走向全国的标杆。

第四种模式，叫做联邦做大。

瀛和律师机构是杰出代表。此种模式更像美利坚联邦、英联邦等，以瀛和为例，共用一个“瀛”字，但各成员业务及管理各自独立。

联邦各成员既各有特点，又能合众为一。目前同类做法的机构还不多见，但其做法值得学习，可以作为区域律所实现破局的一种选择。

第五种模式，是四川明炬所为代表的火炬做大。

他们很聪明，要突破区域律所的发展困境，靠个体单打独斗很难突破，更何况成都本地还有泰和泰这个巨无霸，破局之路更难。

2013年，三十多家成都律所打破门户之见，合众为一，此后以大所带小所、大城带小城、省城带府城的发展思路，像可以燎原的“星星之火”。

截止2018年，已经有20家分所，569名执业律师，基本实现法律服务在四川的全覆盖。地方律所要先整合省内资源，再外部扩张，明炬模式不失为一种选择。

地区律所如果想要自行发展，突破规模瓶颈，方式无外乎以上种种。这些方式能否行得通，仍取决于律所自身的资源能否优化配置，也离不开发展的大环境——也就是常说的“天时地利人和”。

此外，还有一种，我把它叫借船出海，就是直接加盟已经完成全国甚至全球规模化布局的机构。

鸟随鸾凤飞腾远，地方所真要走出局限，扬帆出海，也不必非要自己造船修港。只要找到文化理念相同，发展思路一致的，直接加盟又有何不可？不要有门户之见，全球都成了一个市场，互相借力才是王道。

抉择

寻路并不能解决所有问题，毕竟同一条路上有成功者也有失败者。未来律所竞争的核心必然是组织竞争。如何向内用功决定了未来十年法律市场鹿死谁手。

如何实现内部组织变革、实现真正的合伙，实现专业分工，实现资源共享，实现利益一体，是每一个机构负责者的必然要面对的问题。

我想从机制改良、品牌规划、人才培养、资本支持、新传媒介入五个角度谈一下自己的思考。

一、机制改良

在某种意义上说，机制比机构更重要，有了良性的内部机制，才能够打造出优秀的机构。就像马云说阿里巴巴要做102年，需要一个传承体系，要“良将如潮”，要有一个模式来传承公司业务，他们最终摸索出了自己的模式——阿里合伙人机制。

而律师事务所虽然多采用合伙人制度，但往往都是名义“合伙”而已。事实上，多数区域律所的大“雨师”们，他们不缺市场能力、不缺业务能力，唯缺合伙精神。而伟大的律师事务所最需要的就是一群合伙人的齐心协力。

要建立真正的合伙，计点一体化在我看来就是很好的方式。其实计点和一体化是两个层面的东西。其中，计点是一种利润分配模式，与提成制相对，大家根据过往业绩以及未来预期确定初始点数，相配套考核机制、评价体系、薪酬体系，综合多种元素完成利润分配。

而一体化是一种作业方式，与独立作业相对应。不是说一家律所实行统一的制度就叫做一体化，一家律所实行统一的提成比例，然而在业务上各自为政，那绝对不叫一体化。

一体化一定离不开专业分工、资源互通、力出一孔。团队配置要遵循长板理论，以利益共享为目标。每一个团队成员以团队需要为作业动力，以团队整体目标为工作目标。最终提升每一位合伙人的业务转换率，实现资源价值最大化。

如此，才有可能实现业务精品化，才有可能开展知识积累，才有可能最大程度上避免内耗。如此，律师事务所才能在新的市场环境下长期保持竞争力。

当然，我从不认为一体化就是完美的制度，具有无出其右的天然优越性。

制度本身没有绝对优劣，只有通过比较优势才能判断价值的趋向性。如果某一模式真的具备优越性，未来这种模式便一定会被更多人所接纳。

从一个机构的角度来讲，只要能够做到平等尊重创造价值财富的人，那么机构内部作业方式可以多元化一些。

计点一体化它只是一个组织选择的特定作业方式以及内部分配方式，而绝不应该因为其存在就排斥其他的作业方式。

二、品牌战略

一个律师事务所，在品牌规划中应该有意识提高自己品牌辨识度，而任何一家地方机构都不能以规模大作为品牌辨识特征，因为区域律所再大，也比不过大成、盈科。

前文提及五种发展模式中，各具特点，不同的路径方式都发展壮大。

而我了解的一些区域律所的品牌战略也都独具匠心，例如：以党建为特色的湘君律师事务所；以未成年人法援为特色的鄂尔多斯律师事务所；以婚姻家事为特色的家理律师事务所；以完成全省所有区县布局为品牌特色的明炬律师事务所……这些优秀的区域律所，都用自己极具辨识度的方式，赢得了市场的选票。

三、人才战略

在内部机制改良、确立品牌战略之后，人才战略就显得尤为重要。人才战略是一个机构能够传承不断的核心要素。区域律所要因地制宜、统筹规划，制定符合自己发展规划的人才战略。

对待新生力量，要用投资的眼光。人才投资是最具价值和发展潜力的投资，他们不是今天的成本，而是未来竞争的资本。在业务上引导、在资源上支持，以培养律师事务所的未来合伙人的心态，帮助他们成长。

此外，在人才成长规划上，保持终身学习是成为合伙人的必由之路。合伙人要有意识地培养那些具备未来合伙人潜质的律师去学习商科知识，而权益合伙人更应该进入国内外一流商学院去读管理、金融、社会学等等。

目的不仅是为了让他们扩大人脉圈子，更是希望在法律视角之外开阔眼界，以经济学、社会学、商学的视角来审视我们传统的法律服务行业，而不是仅仅囿于行业本身。

四、资本支持

除了机制改良、人才战略、品牌战略的重新梳理之外，我们必须突破法律服务行业保守的作业模式、突破传统的思维。借鉴经济社会运行中别的行业改良做法，一定会帮助我们行业获得进步。

我非常欣赏万商天勤张志主任的双轮驱动理论，我把它叫一体两翼。本体是律师法律服务主业，两翼是资本和管理。资本作为其中的一翼，具有不可忽视的价值。

例如，诉讼融资是近年很值得关注的一个趋势，是指借助金融资本的力量，帮助那些在交易中处于弱势地位的企业，完成诉讼维权。

从而，律师获得服务报酬、资本获得投资收益、企业获得权益保障。

此外，除了帮助弱势企业维权之外，资金的支持也可以帮助律师更好地履行社会义务，例如开展公益诉讼、集体诉讼等等，律师社会形象也能获得提升。

管理作为另外一翼，专业化管理是一个必然趋势。好的律师未必是好的管理者。

未来，律师事务所平行组建专门的管理公司，所有行政，财务，市场，运营全部交由管理公司负责，对内可以实现律师全心负责业务，事务管理专业化；对外管理公司还可以输出管理方法，为律所品牌塑造和理念传播做出独立贡献。

五、新媒体及法律信息科技介入

新的媒体传播方式早已经使律所的品牌塑造脱离了口口相传。如果不是像天同这种在很早期就极为重视网络传播作用的律所，已经很难靠自家网站，律所公众号完成市场信息传播和引起关注。

事实上，明星律师的微博甚至微信都比一般律所的网站和公众号更有营销价值。短视频模式的兴起，网络节目的繁荣，都给了律师品牌塑造新的契机。灵活运用新媒体的传播力量，打造更具传播效率的法律服务方式，将是律所发展的一个重要工具。

同时，法律信息科技的介入，也能极大程度提升律师服务的精准度、减少律师机械工作时间。例如：利用人工智能开展简单法律咨询、草拟合同文本、诉讼案件结果预测、大数据分析等，律师就可以更多投入到案件分析、客户沟通、完整方案提出这样的工作中，积极运用相关技术提高自身的能力和工作效率。

结语

自古破局之路唯艰，难不在出路，难在舍得、难在放弃。如何为地方律所的发展找到一条破局之路，突破地方律所的发展瓶颈，值得我们这些从业者不断深思。

思考未必能够找到良策，更难说尝试必定成功，但思考总是向靠近成功迈出的第一步。古人云，不谋万世者，不足谋一时。不谋全局者，不足谋一域。于我而言，倘能谋者上，得者中，足矣。

专栏编辑：韩丹  |  责任编辑：刘敖

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